Auteur: Support 2-XL

Geen vertrouwen in verandervermogen organisatie Bedroevend weinig werknemers in Nederland hebben vertrouwen in het verandervermogen van hun organisatie. Zo denkt meer dan een derde van de mensen op de werkvloer, met name de jongere werknemers, dat hun organisatie slechts beperkt of helemaal niet in staat is om te veranderen. Een van de redenen hiervoor is dat organisatie niet of te weinig gebruik maken van kennis en talenten van medewerkers. Dat blijkt uit de tweede Benchmark Organisatie Verandervermogen van Business Fitscan en RenM|Matrix. Een organisatie moet snel kunnen anticiperen om te overleven. In deze hectische tijd waarin sociale, ecologische en technologische ontwikkelingen elkaar in een rap tempo opvolgen, hebben organisaties behoefte aan personeel dat meedenkt en meewerkt aan nieuwe initiatieven. Daaraan is vaak geen gebrek; echter het gros van de plannen onder in de la, met alle gevolgen van dien. En als plannen wel worden opgepakt, mislukt nog altijd 70 procent. Tot die...

Voetbal is een sport maar sport is niet per definitie voetbal. Dat geldt eigenlijk ook voor organisatie veranderVermogen en Agile. Deze begrippen gaan over effectief veranderen. Maar veranderVermogen is veel breder zoals sport meer omvat dan voetbal. In de praktijk worden deze begrippen als synoniem gebruikt. Terwijl ze dat zeker niet zijn. Zo wordt Agile vaak als een soort wonderaanpak gezien. Er wordt hierbij gemakshalve vanuit gegaan dat er vanzelfsprekend aan alle voorwaarden van goed Organisatie Verandervermogen wordt voldaan. Dat is niet terecht. Als niet aan de juiste voorwaarden is voldaan, werkt Agile niet of deels en bovendien is Agile werken niet in alle gevallen toepasbaar. Bij Agile werken wordt wel rekening gehouden met een aantal elementen van organisatie veranderVermogen zoals veranderruimte en betrokkenheid. Maar Verandervermogen bevat meer en het overstijgt Agile, zoals sport voetbal overstijgt. Organisatie veranderVermogen is geen aanpak maar de competentie, die de basis vormt om aanpakken – zoals Agile – succesvol...

Ook aan de andere kant van de wereld is veranderVermogen de grootste uitdaging. PWC New Zealand heeft een rapport uitgebracht over de belangrijkste uitdagingen in de verzekeringsbranche. Organisatie veranderVermogen is het nummer 1 onderwerp.  Lees hier het artikel Bron: PwC june 2017. Niet alleen in Nieuw Zeeland maar wereldwijd. Verwonderlijk? Nee! Een goede strategie is belangrijk maar kansloos in combinatie met slecht organisatie veranderVermogen. Het bepaalt namelijk voor meer dan 80% het succes. Wil je weten hoe goed het veranderVermogen bij jouw organisatie is en hoe je het kan verbeteren? Neem contact op en dan maken we een afspraak voor een inspirerend gesprek....

Succesvol veranderen is vooral het resultaat van het Organisatie veranderVermogen. Hoe scherper dat is, hoe groter de kans op succes. Maar hier wordt bijna nooit structureel aandacht aan besteed. Laat staan dat er gericht in wordt geïnvesteerd. 2018 biedt nieuwe kansen voor slimme waardevolle investeringen We maken nu onze plannen en stellen onze investeringsbudgetten op voor 2018. Sta eens stil bij slim investeren in het structureel op peil brengen en houden van het Organisatie veranderVermogen. Het hoeft niet duur te zijn maar het is altijd waardevol. Weten hoe? Neem dan contact met ons op....

VeranderResultaat is het product van een veranderPlan en het veranderVermogen. Organisaties veranderen omdat ze daar resultaten van verwachten. De resultaten worden bepaald door de kwaliteit van een veranderPlan. Daar wordt dan ook terecht bewust veel tijd en aandacht aan besteed. Resultaten krijg je niet van een plan. Maar van handelen. Dus je staat eigenlijk aan het begin. Het gedrag van de betrokkenen gaat nu een doorslaggevende rol spelen. En de vraag is of dat gedrag leidt tot het gewenste resultaat. Of te wel is het Organisatie veranderVermogen voldoende. Hoe belangrijk dat is ...

VeranderVermogen in Nederland licht gestegen maar nog steeds laag. In 2015 is de tweejaarlijkse Nationale Benchmark veranderVermogen uitgekomen. Daar kwam duidelijk naar voren, dat er nog veel te winnen is. Een Net Change Factor© van -29 op een schaal van +100 tot -100 is niet erg hoog. En zeker te laag in een tijd dat veranderVermogen de onmisbare component is voor succes. Er gloort een waterig zonnetje aan de hemel. De tussentijds meting laat een lichte (statistisch significante) verbetering zien van 6 punten naar -23.   ...

McKinsey heeft recent een studie gepresenteerd: the people power of transformations. Deze studie bevestigt dat voor een goed veranderVermogen bestaat uit verschillende elementen. Er moet niet alleen een goede visie in de top zijn maar iedereen in organisatie moet zijn rol in de verandering weten. Een belangrijke conclusie is dan ook, dat het onderscheid tussen wel en niet succesvol veranderen vooral in de onderste lagen zit (frontline employees en direct line managers). De aanpak van Business Fitscan houdt hier rekening mee en voorspelt van het VeranderVermogen onderbouwt dat met een driveranalyse. En zo vindt je de juiste sleutels om het VeranderVermogen te vergroten. ...

Er zijn al veel onderzoeken gedaan naar de beste veranderstrategie. En zoals altijd is er niet eentje de beste maar wordt dat door de situatie bepaald. Maar duidelijk is wel dat bepaalde strategieën op termijn beter werken. En dat is niet altijd bij iedereen bekend of wat ook – vaak gebeurt – is dat men een korte termijn effect naar streeft. Zo mocht ik aansluiten bij interne management bijeenkomst, waar werd gesproken over de beste manier om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Al snel kwam de aanpak van Xiang Yu ter tafel. Xiang Yu was een Chinese commandant die 210 v.C. met zijn leger over de Yangtze (rivier) achter de het leger van de vijand aanzat. Toen zij op de oever van de Yangtze zich voorbereidde op de slag, stak Xiang Yu zijn eigen schepen in brand en maakte de kookpotten kapot, zodat de terugweg werd afgesneden. Hij motiveerde zijn manschappen...

In veel organisaties wordt gewerkt met een “In Control Statement”. In mooie overzichten worden de risico’s van de organisatie benoemd. Het overzicht is een resultaat van beleefde risico’s en een afweging van allerlei belangen zoals bedrijfs- en eigenbelang. Het wordt veelal gezien als een verantwoordelijkheid van de CFO. Door het “In Control Statement” te noemen en het bij de CFO te positioneren, komt het accent te liggen op “in control zijn”. Dat leidt er in de meeste gevallen toe, dat geprobeerd wordt alle risico’s benoemen en die te bestrijden. Alleen nog prioriteren. Risicomijding lijkt daardoor het doel te worden en het frustreert ondernemerschap en verandering. Het wordt tijd dat we “In Control Statement” vervangen door een ander begrip. Een begrip dat recht doet aan de het doel van de organisatie. Dat is namelijk per definitie niet gericht op risico's maar op "het bereiken van een doel". Dat gaat natuurlijk gepaard met...

Ambitie drijft veel mensen tot bijzondere resultaten. Met een goed idee, doorzettingsvermogen, bereidheid opofferingen te brengen en een scherp doel voor ogen vergroot je de kans van slagen. Degene die ervaring hiermee hebben weten, dat het al moeilijk is omdat als individu te bereiken. Als organisatie is dat nog complexer. Ook dan gelden dezelfde voorwaarden. Ik zie mede daarom bij veel organisaties, dan ook veel (te) lage ambities waardoor de continuïteit in het gedrang komt. En daar waar wel de ambities zijn, moeten we constateren dat vaak niet aan de voorwaarden wordt voldaan. Het is geen uitzondering dat een ambitie van de top van de organisatie geen enkele aansluiting heeft bij de rest van de organisatie. Alsof het hoofd los staat van het lichaam. Een voorbeeld. Ik was kort geleden in gesprek met de directievoorzitter van een industrieel bedrijf met meer dan 500 mensen. Hij was bijna twee jaar geleden aangesteld om het...