Goed bezig met je bedrijf? Waarom het soms in morele zin misloopt in organisaties!

Extern artikel

Organisaties zijn vaak van goede wil om duurzamer of inclusiever te worden, maar vaak mislukt dat. Psychologen Naomi Ellemers en Dick de Gilder analyseren hoe dat komt.

Bij online reisbureau Booking werden tijdens en na de coronapandemie duizenden mensen ontslagen, terwijl het bedrijf staatssteun had gekregen en de bedrijfstop miljoenenbonussen. Nadat bij twee vliegtuigcrashes eind 2018 en begin 2019 honderden mensen om het leven waren gekomen, bleek dat vliegtuigfabrikant Boeing tegen de Amerikaanse toezichthouder had gelogen over problemen met het vluchtcontrolesysteem. De Amerikaanse biologische supermarktketen Whole Foods prijkte jarenlang op Fortune’s lijst van beste werkgevers, maar intussen verspreidde topman John Mackey online onder pseudoniem onjuiste informatie over concurrent Wild Oats, alvorens dat bedrijf over te nemen.

Naomi Ellemers en Dick de Gilder

Het psychologenechtpaar Naomi Ellemers en Dick de Gilder spaart zulke verhalen over organisaties waar in morele zin iets misgaat. De bovenstaande voorbeelden kwamen terecht in hun twee nieuwe boeken over moraliteit in bedrijven – één wetenschappelijk en één populair-wetenschappelijk. Naomi Ellemers is sociaal en organisatiepsycholoog en universiteitshoogleraar bij de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit Utrecht. Haar man Dick de Gilder is universitair hoofddocent organisatiewetenschap aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Ze schreven al eerder samen een boek: in 2012, het populair-wetenschappelijke Je werkt anders dan je denkt, over groepsgedrag op het werk.

Nu, tien jaar later, hebben ze in april eerst The Moral Organization uitgebracht, een wetenschappelijk werk waarin elk hoofdstuk gevolgd wordt door pagina’s vol verwijzingen naar onderzoek naar (im)moreel gedrag in en van organisaties. Voor het algemene Nederlandse publiek bewerkten ze dat boek tot het heel leesbare en praktische De voorbeeldige organisatie, dat in september verscheen. Daarin wordt het onderzoek veel beknopter beschreven en staan de wetenschappelijke literatuurverwijzingen achterin, waar ze makkelijker negeerbaar zijn voor wie dat wil.

„Dat is een boek voor mensen die vinden dat ze goed bezig zijn met hun bedrijf, of die goed bezig wíllen zijn”, zegt Ellemers. De Gilder vult aan: „Maar dat het dan toch niet altijd lukt. Eigenlijk staat er elke dag wel iets in de krant wat zo in het boek had gekund.”

Rotte appels

Op een terras aan het IJ in Amsterdam leggen de twee enthousiast uit wat volgens hen de problemen zijn voor organisaties die ‘goed willen doen’. Die bijvoorbeeld diversiteitsbeleid willen introduceren of duurzamer willen worden. Of die zich willen verbeteren na fraude, corruptie of andersoortig grensoverschrijdend gedrag.

Wat dat laatste betreft is de reflex meestal, zegt Ellemers, om mensen die zich hebben misdragen te beschouwen als ‘rotte appels’ en te ontslaan, of om bijvoorbeeld strengere regels te introduceren en beter te handhaven. „Maar daarmee wordt het onderliggende systeem niet veranderd. Je kunt wel een leidinggevende ontslaan omdat die geen moreel kompas zou hebben, maar als je de opvolger ook weer een torenhoge bonus belooft…” Mensen herkennen nu eenmaal goed hoe hun eigen gedrag door omstandigheden wordt beïnvloed, maar zien dat minder scherp bij anderen.

Uit onderzoek van Kees Cools, uit 2009, bleek dat in bedrijven die door fraude in de problemen kwamen de topmensen een drie tot acht keer hogere bonus beloofd werd dan in andere bedrijven, én dat ze voor die bonus schier onhaalbaar veel groei moesten realiseren: twee keer zoveel als hun concurrenten. Die bonusstructuur was het grootste verschil tussen bedrijven waar wel en niet werd gefraudeerd. Ook voor de mensen op de werkvloer is zo’n bonussysteem niet goed. Ellemers: „Naarmate de loonkloof tussen de baas en de werknemers groter wordt, groeit ook de psychologische afstand en kunnen de leiders zich minder goed verplaatsen in mensen op de werkvloer. Zet een baas op een torenhoog voetstuk en hij krijgt het idee dat hij buiten de normale orde valt. Dan gaat hij zich daar ook naar gedragen. Als je zulke krachten niet onderkent, kom je steeds in dezelfde problemen terecht.”

Georganiseerd wantrouwen

Gedragsregels aanscherpen of steeds meer controles invoeren om fraude of ander slecht gedrag tegen te gaan, heeft ook zelden zin. „Je kweekt er calculerende mensen mee”, zegt Ellemers. „Mensen krijgen het gevoel: als we het verkeerd doen, horen we het wel, blijkbaar hoeven wij daar niet zelf over na te denken. Terwijl je wilt dat ze dat wél doen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld ook dat banken die een risk officer in dienst hebben, meer risicovolle producten verkopen dan banken zonder.”

„Georganiseerd wantrouwen”, noemt De Gilder de overdaad aan regels die bedrijven soms invoeren om werknemers in het gareel te houden. „Op universiteiten zien we het ook. Mensen werken vaak weken of maanden aan rapporten voor visitatiecommissies, die moeten aantonen dat het werk goed gedaan wordt. Of in de zorg. Dan zijn er tien minuten beschikbaar om iemand steunkousen aan te trekken en dat af te vinken met een streepjescode, en even een kopje koffie zit er niet in. Terwijl: die mensen zitten met die koffie kláár, en die zien soms verder niemand.” Volgens berekeningen zou het personeelstekort in de zorg een stuk kleiner zijn als eens flink gesnoeid zou worden in het aantal administratieve handelingen, schrijven Ellemers en De Gilder in De voorbeeldige organisatie. Morele kritiek voelt zo schadelijk dat mensen die informatie moeilijk accepteren Naomi Ellemers organisatiepsycholoog

Georganiseerd wantrouwen gaat eraan voorbij dat mensen uit zichzelf gewoon graag het goede willen doen en trots willen zijn op wat ze doen, zegt Ellemers. „Dat gevoel wordt vaak onderschat.” Terwijl het heel belangrijk is voor mensen. „Dat zien wij ook in het lab, waar we kijken naar reacties in de hersenen, en op hartslag, bloeddruk en hormonen. Dan zien we stress, als je mensen bekritiseert op hun moreel handelen. Als je bijvoorbeeld zegt: je salaris is oneerlijk hoog, of: je hebt je niet aan de regels gehouden, dan komt dat heel hard aan.” Veel harder dan wanneer je iemand vertelt dat hij niet competent is. „Maar dat beseffen we meestal niet. Want morele kritiek voelt zo schadelijk dat mensen die informatie moeilijk accepteren, en zich later minder goed kunnen herinneren wat er is gezegd.” Of je krijgt verzet. „Zoals je dat ook zag bij de boerenprotesten”, zegt De Gilder. „De boeren werden aangesproken als de grote natuurvervuilers, terwijl het hele systeem verantwoordelijk is. Maar de politiek, de banken, de supermarkten en de veevoederindustrie komen ermee weg. Je moet dat systeem als geheel aanpakken; je moet zeggen: we hebben een gezamenlijk probleem en dat moeten we oplossen. En niet op die moraliteit gaan zitten. Het roept terecht negatieve reacties op om aangesproken te worden als vervuiler.”

Integriteitsparadox

Hoe belangrijker mensen het vinden om het goede te doen, hoe meer ze in de verdediging schieten als ze erop aangesproken worden dat hun gedrag niet deugt. „Dat is wat we de integriteitsparadox noemen”, zegt Ellemers. „Mensen zeggen dan niet: bedankt voor de tip, ik ga het anders doen, maar: nou, ik had anders héél goede redenen om het zo te doen!”

„Dat afhouden van morele kritiek blijkt ook uit de hele wetenschappelijke literatuur over klokkenluiders”, zegt De Gilder. „Die hebben meestal eerst geprobeerd een probleem binnen de organisatie aan te kaarten. Dan wordt er niet geluisterd, dan zoeken ze het een stapje hoger, en zo gaat het verder tot ze worden ontslagen.”

„Het idee is altijd: niemand mag weten van dit probleem, want dan lijden we reputatieschade”, zegt Ellemers. „Terwijl onderzoek laat zien, bijvoorbeeld bij terugroepacties van mogelijk schadelijke artikelen, dat merkvertrouwen vooral gerelateerd is aan: wat heeft de organisatie toen gedaan? En problemen wegstoppen maakt dat een organisatie onbetrouwbaar overkomt.” Hoe kan een bedrijfsjurist zoiets dan een goed idee vinden? Ellemers: „Die hebben geen psychologie gestudeerd!”

Je lijdt meer schade als je maatschappelijke beloftes doet die je niet nakomt Dick de Gilder organisatiepsycholoog

Maar als mensen in de verdediging schieten als je ze op morele fouten wijst, hoe kun je ze daar dan ooit op aanspreken? „Ik las laatst een onderzoek”, zegt Ellemers, „waarin slachtoffers van immoreel gedrag eerst zeiden: ik weet dat je een goed mens bent, maar… En vervolgens deden daders meer hun best om het goed te maken. Anders krijg je een welles-nietesdiscussie.”

Wat ook helpt is minder kijken naar wat er fout is gegaan in het verleden en wiens schuld dat was, en meer naar wat er gedaan kan worden om het in de toekomst beter te doen. De Gilder: „Dat is vaak een opluchting, als het daarover mag gaan.”

Dan gaat de discussie ook meteen over wat ‘het goede’ nou precies is. Want dat is lang niet altijd duidelijk. „Er zijn wel universele waarden waarover iedereen het eens is”, zegt Ellemers, „zoals empathie, zorgen voor elkaar en eerlijk delen, maar over de invulling ervan verschillen mensen vervolgens van mening.” De Gilder: „In een situatie met verschillende belangen geven die abstracte principes weinig concrete handvatten om gedrag op te baseren.” Discussies over morele keuzes en prioriteiten zijn dus heel belangrijk, maar omdat ze ook ongemakkelijk zijn, en omdat mensen graag denken dat hun eigen morele standpunt het enige juiste is, slaan ze zulke gesprekken vaak over, aldus de psychologen. Dat gebeurt ook als bedrijven geen fout te repareren hebben, maar ‘gewoon’ maatschappelijk goed willen doen. Als ze bijvoorbeeld expliciet duurzaamheid willen nastreven, of diversiteit. Want wat moeten ze daar precies voor doen en waarom eigenlijk? „Vaak wordt alleen gezegd: diversiteit is gewoon belangrijk”, zegt Ellemers. „En dan zegt het management niet hoe of waarom. Terwijl je ook een maatschappelijke doelstelling heel zakelijk kunt benaderen. Wat willen we met die diversiteit? Een personeelsbestand dat een betere afspiegeling van de samenleving is? Of nieuwe klantpopulaties aanspreken? Dan moet je uitzoeken wat daarvoor nodig is én binnen het bedrijf uitleggen dat het een strategisch doel is. Want als je een diversiteitsdoelstelling hebt, of een duurzaamheidsdoelstelling, en je gaat die niet specificeren – wat wil je bereiken, met welk budget, hoe weet je of je goed op weg bent – dan komt er natuurlijk niks van terecht.”

Verborgen krachten

Dan wordt het net zoiets als wat Ellemers en De Gilder in de universitaire wereld zien: er wordt wel gezégd dat goed onderwijs geven belangrijk is, maar je kunt alleen carrière maken als je goed onderzoek doet. „Of er wordt gezegd dat teamwerk heel belangrijk is, maar alleen individuele prestaties worden beloond”, zegt Ellemers. „Dat zijn van die verborgen krachten die we zien.”

„Je kunt natuurlijk niet alles prioriteren”, voegt De Gilder toe. „Je kunt ook denken: het milieu zal me aan mijn achterwerk roesten. Je lijdt meer schade als je maatschappelijke beloftes doet die je niet nakomt.”

Diversiteit of duurzaamheid nastreven omdat het meer winst oplevert, vinden ze geen goed idee. „Alles terugleiden naar dat ene getal is lekker makkelijk”, zegt Ellemers, „maar het nadeel is: als de winst een beetje tegenvalt, hou je er ook meteen weer mee op. Dan kun je beter zegen: zoveel winst willen we, want anders overleven we niet, maar daarnáást willen we… Bedenk ook: aandeelhouders vinden maatschappelijke doelen ook belangrijk. Er zijn al bedrijven die bijvoorbeeld recyclen als doel hebben, of producten maken uit afval, bij wie hun hele strategie op duurzaamheid is ingericht en die het echt goed aanpakken.”

„We moeten wel oppassen dat we niet gaan moraliseren”, zegt De Gilder. „Want we hebben net uitgelegd dat dat niet werkt.” „Maar is dit moraliseren?”, vraagt Ellemers. „Want het is ook zeggen: dit is wel en niet handig om te doen.”