In het voorjaar volgde ik bij Marijke Lingsma de eendaagse opleiding ‘coachen van regressieve en stagnerende teams. En ik was geboeid. Meer dan geboeid. Niet alleen omdat het werd gegeven door Marijke zelf, al was dat natuurlijk een groot pluspunt, maar vooral ook door de stof en de relevantie ervan. Marijke nam ons mee in de wereld van teams en dan vooral teams die niet goed functioneren. Dat kan zijn omdat ze terugvallen (regressie), tot stilstand komen (stagneren) of zelfs ontoelaatbaar gedrag laten zien (verwaarloosd).

En ik was vooral geboeid omdat ik nu al zie dat we in organisaties steeds meer te maken gaan krijgen met teams waar het niet goed gaat. Omdat de organisatie te snel wil veranderen, omdat er onduidelijke kaders zijn, omdat er onveiligheid heerst of omdat teams te veel aan hun lot worden overgelaten. En dus is het belangrijk dat we kennis hebben over teams en wat er mis kan gaan zodat we teams kunnen helpen om er weer ‘bovenop’ te komen.

Want dat kan gelukkig. Ik heb het afgelopen jaar meerdere stagnerende en zelfs verwaarloosde teams begeleid en heb ervaren dat met tijd, aandacht en weten wat er aan de hand is (groepsdynamisch gezien) teams geholpen kunnen worden.

Om de verschillen op een rijtje te krijgen, heb ik het hierboven aangegeven schema gemaakt. Natuurlijk zijn het glijdende schalen, waarbij geldt dat regressieve teams kunnen stagneren als er niets wordt gedaan en stagnerende teams kunnen afglijden naar verwaarlozing als er gedurende geruime tijd geen aandacht voor ze is en ze ook niet worden begrensd.

Functionerende en niet-functionerende teams

Een belangrijk eerste onderscheid is dat tussen functionerende en niet-functionerende teams. Functionerende teams doorlopen de teamfases en hebben ‘natuurlijke’ momenten van stagnatie of regressie, maar met ‘gewone’ interventies kan dit weer vlot worden getrokken. Bij niet-functionerende teams is er sprake van het niet kunnen behalen van haar doelen en het niet in staat zijn om op een gezonde manier te reageren op de context en op interventies. Dat kan komen doordat:

• • het team incompetent is;
• • het team wel competent is maar door gekrenktheid terug is gevallen in oud gedrag;
• • het team een gewoonterecht heeft opgebouwd om competenties niet te hoeven tonen;
• • er sprake is van gebrek aan leiding/mismanagement.

Marijke geeft een mooie metafoor aan voor de verschillen tussen de teams. Een gewoon team kan ‘grommen en blaffen, maar het bijt niet’, regressieve teams blaffen niet, stagnerende teams grommen én blaffen én bijten’, verwaarloosde teams blaffen en bijten niet meer en reageren niet op uitnodigingen.

Regressieve teams

Bij regressieve teams is sprake van terugval in gedrag. Ze laten juniorgedrag zien, terwijl ze in een recent verleden senior gedrag hebben laten zien. Bijvoorbeeld een team dat een jaar lang zelfstandig heeft gewerkt, krijgt een nieuwe leidinggevende die hen vertelt wat ze moeten doen en dan valt het team terug. Regressie is een aanwijzing dat steun en houvast wordt gezocht bij (te) opwindende of (te) lastige gevoelens, die niet te verdragen zijn. De gevoelens worden dan onderdrukt, afgesplitst of aan andere ‘objecten’ toegekend.

Wat te doen?

Intensieve ondersteuning van team èn management is nodig om de ‘trekkracht van de regressie te ‘begrenzen’ en daardoor weer een aantal vermogens tot leven te wekken. Voor veel managers is hun eigen aandeel in de regressie van een organisatieonderdeel/team een eyeopener. Die ontdekkingen stellen ook gerust, omdat ze dan zelf invloed kunnen nemen of eerder gedrag en gevoelens nu beter kunnen plaatsen en benoemen. Door reflectie, – het onderzoeken van de eigen veronderstellingen, het contact met de realiteit, (‘is dat zo?), het begrenzen en het nemen en zien van het eigen aandeel- komt er beweging in de vastgelopen interactiepatronen: het systeem leert. De teamcoach laat de groep niet te veel puzzelen, maar reikt hypothesen aan en toetst die.

Stagnerende teams

Stagnerende teams zijn niet-functionerende teams die onvoldoende vermogen hebben zich aan te passen aan veranderende vragen uit hun omgeving. Het management heeft het team te lang laten zwemmen. Ze zijn in hun ontwikkeling gestopt.

Stagnatie duidt op het belang om de mate van incompetentie -op alle niveaus- te verhullen. Zo ook de incompetentie van de leidinggevende, met een directie die ook weer de incompetentie van de leidinggevende toestaat. Misschien is de leidinggevende niet letterlijk afwezig, maar in ieder geval afwezig in adequaat gedrag.

Daarbij is het vermogen tot reflectie in het team (en in het management) erg beperkt. 3

Wat te doen?

– Een teamcoach wordt niet met open armen ontvangen door een stagnerend team. Dit betekent dat je als teamcoach het ongemak en de agressie moet kunnen verdragen en een helder onderscheid moet maken in wat van jou is en wat van het team.

– je moet je als coach opstellen als belangeloos, een oordeelloze ‘normbewaker’ van de organisatieregels. Dat laatste is van belang omdat de rol van de leidinggevende niet of niet goed is ingevuld. Er is een kader nodig en de randvoorwaarden en de verwachtingen moeten helder worden gemaakt.

– Als teamcoach neig je om te gaan sturen. Daarmee ga je op de stoel van de leidinggevende zitten. Doe dat dus niet! Daarnaast zijn er aparte gesprekken met de leidinggevende en soms met de lijn nodig om ieders aandeel helder te krijgen.

– Rationeel zijn de mechanismen van de onderstroom niet te ‘snappen’; je ervaart ze in je lijf, wanneer je als teamcoach in een stagnerend team meeloopt. De opdracht is om met open mind, open heart en open will (Theory U; Scharmer, 2007) te luisteren. In het hier-en-nu van de teamcoaching merk je het verschil tussen dat wat men zegt te doen en wat er in werkelijkheid gebeurt. Dus: Wat ervaar je?, Wat is het effect op je?

– Je formuleert je interventies vanuit een open blik: Wat is hier aan de hand? Waarom is het zo heftig? Of juist: Waarom is het zo ingehouden? Gaat het altijd zo?

– De bovenstroom geeft je toegang tot de onderstroom, maar alleen als je je durft te laten raken, en je ervaring van dat raken weet te benoemen en wilt inzetten ten behoeve van het leerproces van het niet-functionerende team.

Verwaarloosde teams

Verwaarloosde teams vertonen het gedrag van een verslaafde: ze zijn niet in staat om hun eigen problemen te overwinnen, raken geheel op zichzelf gericht en verliezen het besef van waarden en normen.

Verwaarloosde organisaties en verwaarloosde teams hebben geen ‘gezonde’ of ‘normale’ conditie, ze zijn niet goed in staat of bereid dat te onderkennen en hebben zelfs een vermogen ontwikkeld om het te verbloemen. Dat betekent dat de prestaties langdurig onder de maat zijn, ze niet meer goed voor henzelf en hun spullen kunnen zorgen, vaak hebben ze veel reorganisaties meegemaakt (uitgewoond), ze bevinden zich vaak in een complexe en soms politieke context, er is sterke externe druk en soms zijn ze onder curatele gesteld of krijgen ze negatieve media-aandacht.

Wat te doen?

Het management:

– Moet ingrijpende wisselingen invoeren, degene die de verwaarlozing heeft veroorzaakt kan niet dezelfde zijn die de relatie kan herstellen.

– Een heldere scheiding aanbrengen in rollen tussen bijvoorbeeld bestuur en directie, gedragscodes ook voor medewerkers.

– Investeren in nieuwe materieel, huisvestiging en voorzieningen. Materiële verwaarlozing gaat in een verwaarloosde organisatie samen met relationele armoede.

– Een open, nieuwsgierige en betrokken houding hebben t.o.v. reilen en zeilen van het bedrijf, openstaan voor waar ondersteuning nodig is. Wederzijds bereikbaar zijn voor elkaar en het goede voorbeeld geven.

De teamcoach:

– Ga de confrontatie aan met het verwaarloosde team (kind), dat betekent niet vechten, maar de verbinding aangaan.

– Vertrouwen, wederzijdse verantwoordelijkheid en betrokkenheid worden ontwikkeld als men gezamenlijk conflicten open aangaat, waarbij mensen weer naar elkaar gaan luisteren en antwoord geven. Het imploderen wordt door exploderen vervangen. In dit proces ervaren mensen dat zij ertoe doen, dat zij nodig zijn voor anderen. Dat herstelt op hun beurt hun gevoel van verantwoordelijkheid naar klanten en collega’s.

– Stel je doelen in aanvang laag.

– Geleidelijk maak je de taken zwaarder en word je strenger in het nakomen van afspraken.

– Het begeleiden van een jarenlang verwaarloosd team kost tijd, dat is niet in drie sessies gebeurd.

Met grote dank aan Marijke Lingsma voor haar wijsheid en het delen ervan. Het mag helder zijn dat ik iedere teamcoach en manager de eendaagse over dit onderwerp warm kan aanbevelen!

 Dit artikel is met goedkeuring van Marijke Lingsma geschreven. Voor meer info: http://www.coachboulevard.nl/regressieve-stagnerende-teams-v2.html

Literatuur en bronvermelding

CB Lesdagartikel TC6 _ niet gepubliceerd

Ardon, A. J. (2011). Doorbreek de cirkel. Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam: Business Contact.

Brabander, R, de (2013) ‘Interveniëren op de onderstroom’. www.roydebrabander.nl

Kampen, J & Schuiling, G.J. ‘Verwaarloosde organisaties. (Her-)opvoeden: een vergeten taak van de manager’. In: M&O nr. 5 (2005), p. 30 – 50.

Moeskops, O. ‘Het vermogen om te verdragen’. In: M&O, nr. 4 (2006), p. 25 – 39.

Moeskops, O. ‘De veerkracht van groepen. Regressie, holding en containment in organisaties. In: M&O, nr. 2 (2012), p. 20 – 40.