The Illusion of Wellbeing komt veel vaker voor dan je denkt. Dit begrip is het makkelijkste uitleggen aan de hand van een voorbeeld. Er zijn nogal wat mensen die zeggen dat roken slecht is, maar het toch doen. Zij vinden het moeilijk om daar verandering in aan te brengen en bedenken – om zichzelf gerust te stellen – gelegenheidsargumenten.

Bijvoorbeeld: “Ik weet dat het is slecht voor mijn conditie, maar die is toch wel goed.” of “Ik weet wel dat je eraan kunt sterven, maar de kans dat ik ergens anders aan overlijd is groter.”

Kortom je geeft gelegenheidsargumenten om niet in te hoeven grijpen en je bij de bestaande situatie neer te leggen. En zo blijf je – zo ervaar je dat – in je comfortzone.

Organisaties en the Illusion of Wellbeing
Ook organisaties hebben last van dit fenomeen. Daar komt nog bij dat het besluit om te veranderen vaak niet door één persoon wordt genomen, maar door meerdere. Aangezien niet iedereen dezelfde belangen nastreeft, betekent het nog meer gelegenheidsargumenten en dus nog minder veranderingsgezindheid. En allemaal vanwege onzekerheid.

“Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.”
Machiavelli in Il Principe

Het dak repareren als het regent
De noodzaak om veranderingen door te voeren is niet eenvoudig. Maar als het slecht gaat met een organisatie en er dreigt bijvoorbeeld een faillissement, dan lijkt het een stuk makkelijker te gaan. Door de nood ontstaat er een gezamenlijk belang: overleven.

In zo’n situatie is de druk erg hoog en worden vaak rigoureuze maatregelen genomen. Dan ontbreekt de nuance en worden ook goede dingen onnodig op de schop genomen. Noem het collateral-damage. En dat kost altijd veel energie, emotie en geld.

Oorzaak van de noodsituatie
Noodsituaties ontstaan bijna altijd, omdat de organisatie zich niet tijdig heeft aangepast. En niet omdat men het niet ziet aankomen, maar omdat er binnen het management sprake is van “The Illusion of Wellbeing”.

Men wist vaak al veel eerder dat er wat moet gebeuren, maar ervaart daarbij weerstand. En dat is lastig. Zolang de organisatie nog rijk genoeg is, is de neiging groot om lastige situaties ontlopen of te verstoppen. Iedereen kent wel zo’n situatie: waarbij is te horen dat men het wel had zien aankomen of dat het management achteraf verbaasd is dat er toen geen actie is ondernomen op de duidelijke signalen.

Het dak repareren als de zon schijnt
Een echte onderneming onderneemt tijdig stappen. Dat betekent als er nog tijd en geld is om het te doen. Dat vraagt een heldere visie, de kunst om medewerkers te laten voelen dat de nieuwe situatie beter is en de vaardigheid om zoveel medewerkers te betrekken, zodat zij gecommitteerd zijn en de goede dingen blijven bestaan. Organisaties die dat doen, vallen minder op en zijn over het algemeen stabieler.

Praktijkvoorbeeld
Aandeelhouders versus Directie
Aandeelhouders van een winstgevende onderneming in auto-onderdelen waren jaren gewend aan een hoog dividend en vonden het niet nodig om te veranderen. Het argument was begrijpelijk en simpel: “Het gaat toch goed. En als de nood aan de man is dan doen we dat dan wel!”. Maar de directeur zag dat geheel anders. Daar waar er eerst amper concurrentie was, kwamen nu nieuwe aanbieders met andere oplossingen. Vanwege de prijs konden ze de concurrentie nog aan, maar op termijn zou de concurrentie goedkoper worden. Bovendien was het duidelijk dat de concurrentie meer samenwerkte met de afnemers. Het risico was dat, ondanks de langlopende relaties, ze sterk marktaandeel zouden verliezen. De directeur deelde zijn beeld met de aandeelhouders.

Aanpak vraagstuk
De directeur moest strijden tegen “The Illusion of Wellbeing” om de continuïteit te waarborgen. Daarvoor werkte hij samen met een adviseur. Die hem aanraadde een onderzoek te doen naar de fitheid van de organisatie om zich aan te kunnen passen.

Geen helder toekomstperspectief
Uit de analyse werd al snel duidelijk waarom het zo moeilijk was om te veranderen. De directie, aandeelhouders en stakeholders hadden verschillende beelden met betrekking tot de toekomstvisie en de koers van de organisatie.

“If you don’t know where you are going any road can take you there” Alice in Wonderland

Wanneer de organisatie niet weet waar ze naar op weg is, heeft het geen zin om te bedenken hoe daar te komen. Er is dan geen gedeeld toekomstperspectief en dan voelt het veiliger om zo weinig mogelijk te bewegen. Terwijl dat geen duurzame oplossing biedt.

Oplossing
Met de resultaten in de hand besloten de aandeelhouders en directeur een visie te ontwikkelen en een bijbehorende strategie. Dit zorgde ervoor dat het geld, dat werd verdiend, niet alleen werd uitgekeerd, maar ook werd geïnvesteerd in projecten die direct te relateren waren aan de visie en strategie. Eén van de speerpunten is nu om in overleg met medewerkers en afnemers de beste oplossing te vinden.

Tenslotte
“The Illusion of Wellbeing” is één van de grootste blokkades bij verandering. De noodzaak tot veranderen wordt door gelegenheidsargumenten weggedrukt en zonder noodzaak is er geen trigger om te veranderen.