Kennisbank

Vijf dingen die je als leidinggevende NIET moet doen.

Goed organisatie verandervermogen is een competentie, die sterk wordt bepaald door de vaardigheden van de leidinggevende(n). Dit artikel geeft wat handvatten voor gedrag dat juist verandervermogen blokkeert.

Tom Koppelman

logo_blog_bfs

Vijf dingen die je als leidinggevende NIET moet doen.

Door Astrid Frissen Leiderschaps-coach (Management Trainer/Interim-manager Bedrijfsvoering bij Astoja Coaching en Management BV) gepubliceerd op LinkedIn op 22 augustus 2019

Als je leiding gaat geven, gebeurt iets met je op het moment dat je de functie accepteert. Zomaar. Je hoeft er helemaal niets voor te doen. Je krijgt het gewoon bij je functietitel cadeau: beeldvorming. Je positie in een groep is anders en dat maakt dat mensen ook anders naar je kijken. Dat klinkt simpel en lijkt algemeen bekend. Toch vergeten leiders wel eens dat ze door deze gratis beeldvorming niet altijd eerlijke feedback krijgen. Als je leiding geeft, zul je feedback op andere manieren moeten ophalen.

Een manier om dat te doen is door alert te zijn op je eigen verbazing over het gedrag van anderen en te bedenken hoe jij dat zelf doet. Je kunt vervolgens gerichte vragen over je eigen gedrag aan anderen stellen. Met dit artikel wil ik je daarmee op weg helpen.

Ik heb de verwonderingen (en irritaties) over leidinggeven gedurende mijn eigen loopbaan eens op een rijtje gezet. Hieronder mijn top 5 van mijn grootste verbazingen:

  1. Doen alsof je ‘one of the guys’ bent. Helemaal hip tegenwoordig met al die coachende leiders. Maar jij bent degene die beslist over doelen en mensen. Jouw mening is beïnvloedbaar en je gedrag is op zijn minst aan schijn onderhevig. Ook al denk je dat jij na een intense borrel met schuine moppen nog heel objectief kunt zijn. Anderen denken van niet. Ik heb het allemaal gezien: de leidinggevenden die relaties aangaan met hun werknemers, die met alcohol op in de auto stappen, die ervan overtuigd zijn dat hun teamleden echt alles van hun ziektegeschiedenis willen weten. Vraag je af: Zou jij dit van je eigen baas waarderen? Waar ik dit tegenkwam was het respect voor deze leiders heel snel weg en de gedragingen werden oneindig vaak herhaalt en vertaalt.
  2. Denken dat je alles beter weet. Blijkbaar denken sommige leiders dat ze bij de functie ook een heleboel wijsheid cadeau krijgen. Dan heb ik het niet alleen over de omgevingen waar vak expertise het primaire proces is. Het komt ook voor in andere organisaties. Deze leiders zijn verreweg de ergste nachtmerrie voor professionals. Ik heb meegemaakt dat een leidinggevende beter dan de beste juristen wist wat de wetgever ging doen met een nieuwe wet en het advies van de eigen experts negeerde. Of de leidinggevende die in externe praatclubjes ideeën ophaalde die vervolgens maar gewoon geïmplementeerd moesten worden. Nee was geen optie. Hoe erg wil je je eigen professionals passeren?
  3. Onzichtbaar en onbereikbaar zijn. Daarmee bedoel ik afwezig zijn door de vele interne overleggen of de externe overleggen van praatclubjes met gelijkgestemden. Bijvoorbeeld commissariaten, brancheverenigingen, kennisgroepen en netwerken. Onzichtbaar wordt je ook door het inrichten van een schil van ondersteuners om je heen die je agenda regelen en je afspraken voorbereiden met agenda’s, oplegnotities en notulen. Al deze zaken hebben hun voordelen, maar ze zorgen intussen ook voor een onzichtbare en onbereikbare leider. Realiseer je dat jij het hart van je team bent. Jij bent nodig om steeds weer duidelijk te maken waar iedereen het eigenlijk voor doet. Je inspireert je team door met ze te praten over grote en kleine onderwerpen, je bindt ze door oprecht en veelvuldig contact. Een snel ‘goeiesmorreges’ in de ochtend voor je eerste koffie is daarvoor echt niet voldoende. Notulen en tweedehands verhalen over doelen ook niet. Mijn fulltime leidinggevende was op een gegeven moment maximaal 2 dagen per week in huis en was die dagen druk met overleggen, waarin ook nog regelmatig gemopperd werd dat het zo druk was. Drukte en filterende ondersteuners zijn signalen dat je niet aan het leiden bent. Je team zal doelen, besluitvorming en intenties niet begrijpen en dus zal ieder zijn eigen ding gaan doen.
  4. Veranderingen door anderen laten doorvoeren. Als je vindt dat iets niet goed gaat, of als je omgeving om vernieuwing vraagt, neem dan altijd zelf het voortouw en blijf betrokken. Zorg dat jij de verandering voorleeft en ervaart wat er werkelijk gaande is. Vernieuwen doe je in kleine stapjes en je geeft zelf het voorbeeld. Leg eindeloos vaak uit waar je naartoe wil, hou het simpel, blijf optimistisch, denk om. Anderen kunnen niet jouw probleem oplossen, ze kunnen je slechts adviseren. Eén van mijn leidinggevenden heeft eens zijn hele team laten trainen door consultants zonder zelf aanwezig te zijn. Er veranderde niets in het team en mijn leidinggevende werd boos op zowel zijn team als de consultants. Dat was een kort leiderschap.
  5. De massa volgen. Doe nooit iets omdat je concullega’s dat ook zo doen. Een vraag kan hetzelfde zijn, maar de oplossing kan per organisatie en per team anders zijn. Andere context, andere medewerkers, andere systemen, andere processen, andere klanten. Onderzoek altijd vanuit je eigen organisatie hoe je met een vraag om kunt gaan. Buurten is inspirerend en kan een onderdeel zijn van de oplossing. Draai dat zeker niet om! Ik heb het meegemaakt dat een nieuwe leidinggevende oplossingen uit een vorige organisatie zonder overleg naar binnen schoof, omdat het daar zo goed gewerkt had. We moesten er maar op vertrouwen dat het goed was. Een ander voorbeeld was dat ideeën pas werden doorgevoerd als het bij andere organisaties was ‘gecontroleerd’. Of erger nog: bij elk idee werd eerst gevraagd wie het nog meer zo deden, voordat het überhaupt overwogen werd. Wat zeg je dan eigenlijk tegen je eigen team? Dat ze niet weten wat ze doen? Dat je geen vertrouwen hebt in hun kennis en kunde?

Zo lijkt dit misschien best extreem te zijn. Maar soms heb je juist die extremen nodig om te zien hoe iets verkeerd kan zijn. Deze top vijf heeft voor mij tot allerlei vragen geleid. Het zijn misschien vragen die je bij je eigen reflectie kunt gebruiken, bijvoorbeeld:

Wordt jij graag aardig gevonden door je team? Ben je een trotse moeder/vader of heb je een leuke hobby waar je graag over praat? Hou je wel van een gezellige borrel met je team? Denk dan nog eens na over punt 1. Waar ligt de grens tussen overdreven en gezellig? Wie bepaalt dat?

Vind jij dat je teamleden altijd moet helpen bij het inzetten van de goede oplossing en wil je de oplossing ook altijd helemaal begrijpen? Logisch eigenlijk. Jij bent verantwoordelijk voor alles. Bovendien komen ze het toch ook altijd even aan je vragen? Jawel, jij hoort beslist bij punt 2. Vertrouw jij je eigen experts voldoende? Komen je teamleden jou bevragen omdat jij meer weet, of omdat ze zeker willen zijn dat hun voorstel straks goedgekeurd word?

Op naar de drukdrukdruk-mentaliteit. Wat zou de organisatie doen zonder jou? Hoe leuk is het dat je alweer gevraagd wordt voor een groepje? Met wat meer delegeren kun je best nog een leuk project oppakken en je team moet het zonder jou ook wel kunnen. Voilà. Daar dreigt puntje 3. Hoe weet je team wat jij wil als je dat niet in alle grote en kleine dingen zichtbaar voordoet en bespreekt?

Handig ook om consultants in te schakelen voor allerlei klussen. Die kunnen vervelende boodschappen brengen, zodat jij dat niet hoeft te doen. Of die zijn zo ervaren, daar kun je zelf niet tegenop. Bovendien ben je ingedekt als het niet helemaal goed uitpakt. Wat is je werkelijke motief? Hoe belangrijk vind je het om een verandering samen te onderzoeken en te beleven? Hoe weet je dat zij de juiste oplossing bieden en dat het ook goed past bij je eigen team? Wat zegt deze actie tegen je team? Dat je het zelf niet aandurft? Dat je je wil indekken? Wees heel alert op punt 4.

Tenslotte: waarom het wiel uitvinden als dat al gedaan is. Als vergelijkbare organisaties een oplossing hebben bedacht hoeft jouw team dat toch niet meer te doen? Bovendien spreek je de leiders van die andere clubs regelmatig, die weten echt wel waar het over gaat hoor. Zo hoeft dit vraagstuk voor jou  geen extra capaciteit en geld te kosten in deze tijd van onderbezetting. Dat snappen ze toch wel? Zie hier punt 5. Waarom neem jij eigenlijk die oplossing mee, waarom zijn jouw professionals dit niet aan het onderzoeken? Waarom denk je dat de ander beter weet wat bij jouw organisatie past?

Tot zover mijn top vijf en mijn leervragen. Er zijn er beslist meer, maar deze hebben mij indertijd aardig geholpen. Ik hoop dat jij er ook wat aan hebt.

Heb jij nog ervaringen die in dit lijstje thuis horen? Laat ze me weten!

Veel reflectieplezier!

Astrid

PS dit artikel schrijf ik met veel dank aan alle leidinggevenden waarvoor ik heb gewerkt. Er zaten pareltjes tussen waar ik veel van geleerd heb. Van de anderen heb ik geleerd hoe ik het zelf niet wilde doen. Mijn verbazing en irritaties heb ik wel altijd met ze gedeeld en ik was voor hen zeker niet de makkelijkste collega. Gelukkig waren zij dat ook niet.

Blijf automatisch op de hoogte

Schrijf je in voor onze partnermailing en blijf op de hoogte van onze ontwikkelingen