Dat klinkt tegenstrijdig: een leidinggevende rol maakt aanspreken moeilijker?

Je zou denken dat het omgekeerde waar is. Je hebt toch meer invloed op de situatie dan de medewerker met wie je het gesprek aangaat? Dat hangt natuurlijk helemaal af van wat de ander met jouw kritiek doet. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden steeds minder macht en controle ervaren als medewerkers geen verandering laten zien, nadat zij hen op hun gedrag hebben aangesproken. En je zit met een levensgroot dilemma: als je leidinggeeft wordt van jou verwacht dat je je medewerkers aanspreekt op hun gedrag. Dat weet je zelf ook. Aan de andere kant heb je van nature net zo’n hekel aan het brengen van slecht nieuws en ben je net zo bezorgd over de consequenties daarvan als je medewerkers. Alleen zij kunnen ‘ontsnappen’ en jij niet. De directie, je leidinggevende en je medewerkers houden je aan dit deel van jouw verantwoordelijkheid.

Medewerkers lijken een haat-liefdeverhouding met hun leidinggevende te hebben. Diverse onderzoeken laten zien dat medewerkers hun leidinggevende noemen als belangrijkste en meest waardevolle bron van feedback. Tegelijkertijd vormt diezelfde leidinggevende ook de grootste bron van stress, frustratie of irritatie. Je doet het dus niet snel goed in de ogen van je medewerkers. Uit onderzoek over feedback geven komt echter naar voren dat een goede relatie de kans op een succesvolle implementatie van kritische feedback aanzienlijk vergroot. Het bezit van hiërarchische macht verandert ook een paar zaken bij jou zelf. Wanneer je mensen macht geeft, neemt hun zelfvertrouwen toe, maar overschatten ze ook eerder hoe duidelijk of direct ze zijn. Dat effect is nog groter naarmate ze er slechter in zijn. Hoe succesvoller, hoe meer leidinggevende ervaring, hoe sterker het zelfvertrouwen maar ook de zelfoverschatting. Als je al lang leidinggeeft en hoog in de boom zit, is de kans groot dat je de kwaliteit van je eigen aanspreekgedrag overschat.

Afnemend empathisch vermogen

Een ander aangetoond effect van succes en het stijgen op de machtsladder is dat mensen abstracter gaan denken, meer van zichzelf uitgaan en hun empathisch vermogen afneemt. Aangezien empathie ons ook in de weg zit bij het aanspreken, kan dat goed nieuws zijn. Maar dat wordt waarschijnlijk weer tenietgedaan door het meer van zichzelf uitgaan en de afnemende concreetheid van de opbouwende kritiek. Ten slotte is het voor leidinggevenden lastiger hun excuses aan te bieden als ze in het heetst van de strijd wat minder diplomatiek zijn. Recent onderzoek van de Rotterdam School of Management laat namelijk zien dat excuses door medewerkers met cynisme worden ontvangen als het machtsverschil groot is. Als manager kun je beïnvloeden welke beloning medewerkers ontvangen en welke taken ze moeten uitvoeren. Deze macht maakt dat medewerkers enige argwaan hebben over je goede intenties.

Hoe hoger in de boom, hoe sterker dat effect. Er wordt vaak gedacht dat er verborgen agenda’s zijn en dat (top)managers alleen maar bezig zijn met hun eigen belang. Dat maakt dat excuses van iemand met veel macht als ‘trucje’ worden gezien en dat getwijfeld wordt aan de oprechtheid ervan. 2

Vermoedelijk kunnen we deze lijn doortrekken naar aanspreken. In de gesprekken die ik erover voerde, zag ik regelmatig de nodige onmacht en frustratie bij leidinggevenden. Vol goede intenties waren ze een gesprek aangegaan om iemand te helpen zich in een bepaald opzicht effectiever te gedragen. Om de volgende dag indirect iets terug te krijgen als ‘Ze denkt dat je haar eruit wilt werken’.

Macht zonder status

Misschien heb je macht zonder de officiële status die daar bij hoort. Die kans wordt steeds groter nu de hiërarchische businessmodellen in steeds meer organisaties op weerstand stuiten en we experimenteren met resultaatverantwoordelijke teams. Macht zonder status leidt echter makkelijker tot interpersoonlijke conflicten, zowel één-op-één als in de groep, zo ontdekten onderzoekers. Mensen met veel macht die laag op de hiërarchische ladder staan, raken vaker verzeild in een conflict en worden vaker vernederd.

Macht hebben kan aanspreken dus moeilijker maken.

Uit onderzoek blijkt echter ook dat hoe meer macht de aanspreker heeft, hoe meer de ontvanger de neiging heeft ook daadwerkelijk iets met de kritiek te doen en hoe groter de kans dat zijn gedrag in lijn komt met de oproep van de aanspreker. De kans op succes na een aanspreekgesprek is dus wel groter dan bij een gesprek tussen twee gelijkwaardige collega’s.